Una empresa puede fijar objetivos ambiciosos, elaborar planes, mejorar sus procesos y reaccionar ante los movimientos de la competencia. Todas estas actividades pueden aportar valor, pero ninguna garantiza por sí sola que exista una estrategia. ¿Cómo decide esa empresa dónde competir, de qué manera pretende ganar y a qué oportunidades debe renunciar? Sin respuestas claras, corre el riesgo de dedicar esfuerzos y recursos a iniciativas que parecen razonables por separado, pero que no responden a una misma forma de competir.
En Jugar para ganar, A. G. Lafley y Roger L. Martin abordan precisamente esta dificultad: distinguir qué es realmente una estrategia de aquello que solo lo parece y explicar cómo construirla. Para ello, proponen un método basado en decisiones que deben apoyarse entre sí y orientar las elecciones que se toman en los distintos niveles de una organización.
¿Qué es realmente la estrategia?
La estrategia empresarial es una disciplina relativamente joven. Hasta mediados del siglo pasado, buena parte de lo que la gente atribuye ahora a la estrategia se clasificaba simplemente como management. Por eso, no es de extrañar que a muchas organizaciones todavía les cueste definir qué es la estrategia y crear una que sea útil; no hay ninguna definición única, clara y universal. Tampoco existe un consenso sobre cómo crearla.
Sin embargo, como explican A. G. Lafley y Roger L. Martin, la estrategia consiste en tomar decisiones específicas para ganar en el mercado.
Esto implica elegir qué hacer, pero también qué dejar de hacer. Y esas elecciones no pueden tomarse de manera aislada: deben apoyarse entre sí y responder a una misma lógica. No se trata simplemente de tomar buenas decisiones, sino de construir una forma propia de competir, que permita a la empresa diferenciarse de sus rivales y desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
Cinco formas de confundir la estrategia
Tomar decisiones estratégicas no es fácil. Muchas veces, los directores generales permiten que lo urgente se anteponga a lo verdaderamente importante. Cuando el afán por actuar domina una organización, la reflexión acaba quedando en segundo plano y, en lugar de construir una estrategia, muchos líderes recurren a cinco enfoques que Lafley y Martin consideran ineficaces:
Es comprensible querer mantener abiertas todas las opciones durante el mayor tiempo posible, en lugar de comprometerse con unas decisiones y descartar otras. Pero, como explican Lafley y Martin, tomar decisiones difíciles implica renunciar a ciertos caminos y concentrar los esfuerzos y los recursos en lo que verdaderamente importa.
El método para construir una estrategia: cinco decisiones, un marco y un proceso
A. G. Lafley y Roger L. Martin proponen un método para construir una estrategia basado en una sucesión coordinada e integrada de cinco decisiones, todas ellas orientadas a un mismo propósito: ganar.
Estas cinco decisiones conforman lo que los autores denominan la cascada de decisiones estratégicas, la base de su método. Podemos expresarlas mediante cinco preguntas orientativas:
- Una aspiración ganadora. ¿Qué significa ganar para nosotros?
- Dónde jugar. ¿En qué mercados o ámbitos vamos a competir?
- Cómo ganar. ¿De qué manera pretendemos ganar en esos mercados?
- Capacidades esenciales. ¿Qué capacidades necesitamos para conseguirlo?
- Sistemas de gestión. ¿Qué sistemas necesitamos para sostener esas decisiones?
Sin embargo, la cascada de decisiones estratégicas, por sí sola, no basta. Los autores la complementan con otros dos elementos:
El primero es el flujo lógico de la estrategia, un marco de referencia que permite orientar los análisis necesarios para fundamentar las cinco decisiones.
El segundo es un proceso denominado ingeniería inversa, que permite poner por escrito opciones estratégicas contrapuestas y trabajar con otras personas para tomar decisiones.
En conjunto, la cascada establece qué decisiones hay que tomar; el marco ayuda a fundamentarlas y el proceso, a contrastar alternativas.
Como recuerdan Lafley y Martin, la estrategia no tiene por qué entrañar ningún misterio. Conceptualmente es sencilla y clara, pero exige reflexionar con claridad e intensidad, creatividad real, valentía y liderazgo personal. Pero se puede hacer.
Cuando el precio se convierte en una decisión estratégica: el ejemplo de Olay
A finales de los años noventa, P&G tenía un problema con Aceite de Olay. Aunque seguía siendo una marca conocida, había perdido vigencia y proyectaba una imagen anticuada.
La compañía tenía varias alternativas: crear una marca nueva, adquirir un competidor, extender otra de sus marcas de belleza o intentar recuperar Aceite de Olay. Finalmente, decidió reinventar Olay, aprovechando el reconocimiento que todavía conservaba la marca.
Para conseguirlo, identificó una oportunidad entre mujeres mayores de treinta y cinco años que empezaban a tomarse más en serio el cuidado de su piel.
P&G decidió conectar el mercado de masas con el de lujo, creando una categoría que acabaría conociéndose como masstige (de mass y prestige): productos con prestaciones y una imagen propias de marcas de mayor prestigio, pero vendidos en canales de distribución masivos.
Para sostener esta propuesta, aprovechó sus capacidades de I+D, mejoró los productos, renovó los envases y la publicidad y mantuvo sus ventajas de distribución.
Pero faltaba una decisión importante: el precio.
P&G realizó pruebas con distintos precios para Olay Total Effects y analizó cómo cambiaba la intención de compra de las consumidoras. Los resultados fueron sorprendentes:
Finalmente, P&G eligió 18,99 dólares como precio de venta sugerido.
Lo interesante es que el precio no solo determinaba cuánto pagaba la consumidora, sino cómo percibía la calidad y el valor del producto. Para quien estaba acostumbrada a comprar productos de lujo, Olay representaba una alternativa atractiva a un precio inferior. Para quien compraba en el mercado de masas, ese precio sugería unas prestaciones superiores.
Esto no significa que subir los precios aumente necesariamente la demanda. Las pruebas medían intención de compra y, en este caso, el precio funcionaba dentro de una propuesta de valor concreta.
La transformación de Olay muestra cómo las decisiones sobre el público, el producto, la distribución, la imagen y el precio debían apoyarse entre sí. De poco habría servido fijar un precio propio de un producto de mayor calidad si el resto de las decisiones no hubiera respaldado esa percepción.
Cómo se condicionan las cinco decisiones estratégicas
Las cinco decisiones estratégicas —aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, capacidades esenciales y sistemas de gestión— no funcionan de manera aislada.
Forman una cascada de refuerzo mutuo: las primeras decisiones establecen el contexto para las siguientes, mientras que estas últimas también pueden influir y perfilar las anteriores.
Por ejemplo, decidir cómo queremos ganar condiciona las capacidades que necesitamos desarrollar. Pero, si descubrimos que no disponemos de esas capacidades o que no podemos desarrollarlas, quizá tengamos que replantearnos nuestra manera de competir.
La cascada no es una secuencia de decisiones que se toman una vez y se dan por cerradas. Cada elección debe encajar con las demás y, si alguna deja de hacerlo, habrá que revisar las decisiones afectadas, aunque sean anteriores.
Cómo se conectan las decisiones estratégicas entre niveles
En una organización pequeña puede bastar una única cascada de decisiones estratégicas. Pero en las compañías más grandes existen varios niveles de decisión y, por tanto, varias cascadas estratégicas interconectadas.
Puede haber una estrategia corporativa, otras sectoriales o de categoría y otras propias de cada marca o unidad de negocio. Cada estrategia influye en las decisiones tomadas por encima y por debajo de ella y, a su vez, también se ve influida por esas decisiones.
Por ejemplo, las decisiones corporativas sobre dónde jugar condicionan las elecciones de los distintos negocios, categorías y marcas. Pero las decisiones tomadas en estos niveles también pueden influir en la estrategia general.
La estrategia corporativa no resuelve por sí sola todas las decisiones de la empresa. Cada nivel necesita definir su propia cascada de decisiones estratégicas, manteniendo la coherencia con las demás.
La estrategia puesta en práctica
Podemos aplicar la cascada de decisiones estratégicas a OWASP Cervantes, una plataforma de código abierto diseñada para profesionales que realizan pruebas de penetración (pentesting) y equipos de seguridad ofensiva (red teams).
Su objetivo es facilitar el trabajo conjunto reuniendo proyectos, vulnerabilidades, tareas e informes en un mismo entorno.
A partir de esta orientación, podemos examinar cómo encajarían las cinco decisiones de Lafley y Martin. La cascada que sigue es una interpretación de su enfoque público, no una estrategia formal publicada por el proyecto.
La imagen permite ver cómo unas decisiones condicionan las demás. Pero reunir funcionalidades en una plataforma no constituye, por sí solo, una ventaja competitiva.
Para hablar de una forma de ganar, habría que comprobar si esa integración ofrece a los equipos una razón suficiente para elegir Cervantes frente a otras alternativas. Sin esa respuesta, tenemos una propuesta estratégica coherente, pero no una ventaja competitiva demostrada.
La estrategia no depende del cargo
Imaginemos una pequeña ferretería familiar. Su propietaria decide no competir principalmente por precio ni por amplitud de catálogo con las grandes cadenas. Prefiere concentrarse en los profesionales y vecinos que necesitan resolver reparaciones y trabajos de mantenimiento, con asesoramiento, productos esenciales y rapidez. Eso implica renunciar a intentar vender de todo.
Una empleada del mostrador no decide la estrategia del negocio, pero sí puede tomar decisiones dentro de ese marco. Ante un cliente que necesita reparar una fuga de agua, puede limitarse a venderle una pieza o intentar comprender primero el problema y recomendar una solución adecuada.
Si dispone de unas horas para formarse, debe elegir entre conocer superficialmente cientos de productos o profundizar en los más útiles para las reparaciones habituales de sus clientes. Elegir una prioridad implica renunciar a otras.
Atender bien no constituye, por sí solo, una estrategia. Lo estratégico es decidir dónde concentrar los esfuerzos y qué capacidades desarrollar para sostener la forma de competir que ha elegido el negocio.
La prueba de una estrategia
Imagina que mañana aparecen dos oportunidades atractivas, pero tu empresa solo dispone de recursos para aprovechar una. Ambas parecen interesantes e incluso podrían encajar con tu negocio. ¿Cuál elegirías y qué razones te llevarían a descartar la otra?
Que ambas oportunidades encajen con tu estrategia no significa que esté mal definida. Lo importante es si esa estrategia te ayuda a establecer prioridades antes de decidir o si, por el contrario, acabas buscando argumentos para justificar después la elección que ya habías tomado.
Si prácticamente cualquier oportunidad atractiva parece encajar en nuestra estrategia, ¿hemos definido realmente nuestras prioridades?
