Cuando pensamos en montar o mejorar un negocio, es fácil empezar por lo más visible: el plan, el dinero, el marketing o las ventas. Pero antes de todo eso hay una capa más básica: la idea que tenemos de cómo funciona realmente un negocio. Si ese modelo es incompleto o equivocado, también puede condicionar las decisiones que tomemos a partir de él.

En las primeras páginas de MBA Personal, Josh Kaufman plantea precisamente la necesidad de reducir parte de la complejidad del mundo empresarial a conceptos fundamentales que nos ayuden a entender mejor qué está ocurriendo y qué preguntas merece la pena hacerse.

Kaufman es autor e investigador especializado en negocios, emprendimiento, aprendizaje y psicología aplicada. Antes de dedicarse a tiempo completo a investigar y escribir, trabajó en gestión de marca en Procter & Gamble, participando en proyectos relacionados con el desarrollo de nuevos productos y el marketing. MBA Personal nació después de años dedicados a estudiar y reunir conocimientos empresariales con una idea de fondo: aprender los fundamentos de los negocios no tiene por qué depender exclusivamente de pasar por una escuela de negocios. 

En esta primera parte de la serie nos centraremos en ese punto de partida. Vamos a ver cómo los modelos mentales condicionan nuestra forma de interpretar una situación, qué piezas tienen en común los negocios viables, cómo esas piezas pueden entenderse como procesos interdependientes y por qué todo empieza por identificar qué necesita la gente y encontrar una manera de ofrecerle algo que valore.

Antes de pensar en herramientas, planes o estrategias, conviene empezar por una pregunta más básica:

¿Qué modelo mental estamos utilizando para entender cómo funciona un negocio?

Los modelos mentales representan cómo creemos que funcionan las cosas

Los modelos mentales son conceptos que representan nuestra manera de entender cómo funcionan las cosas.

Por ejemplo, si conducimos un coche y pisamos el acelerador, esperamos que el coche aumente de velocidad. Si ocurriera lo contrario, nos sorprenderíamos. Tenemos interiorizada una idea de cómo funciona ese sistema y actuamos a partir de ella sin necesidad de razonarlo cada vez.

Con los negocios ocurre algo parecido.

También actuamos a partir de modelos mentales: ideas sobre cómo funciona emprender, qué hace falta para empezar o qué factores son importantes para que un negocio funcione. El problema es que esos modelos no siempre son exactos. Nuestro cerebro los construye a partir de lo que vemos, aprendemos y experimentamos, pero nuestra experiencia y nuestros conocimientos son limitados.

Kaufman muestra cómo varias creencias habituales sobre emprender pueden funcionar como modelos mentales que no siempre describen bien la realidad:

Lo importante no es memorizar estas respuestas como si fueran reglas universales sobre los negocios. Lo interesante es entender el mecanismo que Kaufman intenta mostrarnos: cuando cambia el modelo con el que interpretamos una situación, cambian también las decisiones que vemos posibles.

Si pensamos que necesitamos un plan perfecto antes de empezar, podemos quedarnos atrapados preparándolo; si asumimos que siempre aparecerán sorpresas, entendemos que el plan no puede sustituir al aprendizaje que llega cuando el negocio entra en contacto con la realidad.

Ahí está la utilidad de los modelos mentales. No son simplemente ideas que tenemos en la cabeza. Condicionan cómo interpretamos lo que ocurre y, a partir de ahí, qué decisiones tomamos.

La educación, la experiencia y el conocimiento de otras personas pueden ayudarnos a revisar esos modelos y sustituir una explicación limitada por otra que describa mejor lo que tenemos delante.

Por eso, cuando una conclusión nos parece evidente, merece la pena preguntarnos: ¿Qué modelo mental estoy usando para interpretar esta situación?

Muchas veces no decidimos directamente sobre la realidad, sino sobre la idea que nos hemos formado de ella.

¿Qué es realmente un negocio?

Los negocios pueden ser completamente distintos entre sí, pero comparten una estructura básica.

Kaufman define un negocio de éxito como aquel que (1) crea u ofrece algo de valor, que (2) otras personas quieren o necesitan, (3) a un precio que están dispuestas a pagar, (4) lo entrega de una forma que satisface sus necesidades y expectativas y (5) genera suficientes ingresos para que resulte rentable seguir operando.

Para Kaufman, si eliminamos cualquiera de estas piezas, obtenemos algo distinto de un negocio viable.

Este modelo sirve para comprobar si las piezas básicas del negocio están funcionando y, además, para diagnosticar dónde está el fallo.

• ¿Estamos creando algo valioso?
• ¿Hay personas que realmente lo quieren o necesitan?
• ¿Están dispuestas a pagar por ello?
• ¿Somos capaces de entregarlo de una forma que satisfaga sus expectativas?
• ¿Genera suficientes ingresos para que resulte rentable seguir operando?

Un negocio no es únicamente un producto, una idea, una empresa o un conjunto de personas trabajando. Es un sistema capaz de crear valor, convertirlo en una transacción, entregarlo satisfactoriamente y mantener todo el proceso de manera económicamente sostenible.

Estas cinco piezas no funcionan de manera aislada. Al descomponerlas, Kaufman muestra que un negocio puede entenderse como cinco procesos interdependientes que desembocan unos en otros. La cuestión deja de ser solo si las piezas existen y pasa a ser cómo funciona cada una en nuestro caso concreto.

Si no puedes definir estos cinco procesos, todavía no entiendes bien tu negocio

Kaufman resume un negocio como la suma de cinco procesos interdependientes, cada uno de los cuales desemboca en el siguiente.

Para entender cómo funciona de verdad, tenemos que ser capaces de definir cómo ocurre cada uno de esos procesos en nuestro caso concreto. Los cinco procesos son:

La utilidad de esta herramienta está en poder describir cómo funciona cada proceso y cómo conecta con el siguiente.

Podemos usar esta herramienta para diagnosticar un negocio:

• ¿Qué valor estamos creando y para quién?
• ¿Cómo conseguimos llamar la atención de esas personas y generar interés?
• ¿Cómo convertimos ese interés en una venta?
• ¿Cómo entregamos lo prometido y comprobamos que el cliente queda satisfecho?
• ¿Cómo consigue todo el sistema generar suficiente dinero para seguir funcionando?

Este esquema no pretende recoger toda la complejidad de una empresa. Sirve para comprobar si entendemos su lógica básica antes de añadir más detalles.

Y si estamos pensando en crear un negocio, conviene empezar definiendo qué forma adoptará cada uno de estos cinco procesos. Kaufman propone una prueba bastante simple: si no somos capaces de describir o dibujar nuestra idea de negocio teniendo en cuenta estos procesos fundamentales, probablemente todavía no la entendemos tan bien como creemos.

Antes de añadir más complejidad a una idea empresarial, merece la pena intentar dibujar su recorrido completo y explicar qué ocurre en cada proceso y cómo conecta con el siguiente.

Si no podemos explicar con claridad qué ocurre en cada paso y cómo conecta cada proceso con el siguiente, ahí tenemos una parte del negocio que todavía necesita trabajo.

Identifica qué le falta a la gente y encuentra la manera de ofrecérselo

Los negocios de éxito crean bienes o servicios que tienen valor para otras personas. Pero algo no adquiere valor simplemente porque tengamos una buena idea o hayamos creado algo que a nosotros nos parece útil.

Para Kaufman, el punto de partida consiste en identificar qué le falta a la gente y encontrar la manera de ofrecérselo.

Esto obliga a empezar mirando fuera del negocio. Antes de pensar qué queremos fabricar, vender o desarrollar, necesitamos entender qué problema, deseo o necesidad existe al otro lado. Crear valor exige entender primero qué quiere la gente: de ahí la necesidad de hacer prospección de mercado.

Si no tenemos algo que los demás consideren valioso, tampoco tenemos nada con lo que realizar una transacción. Podemos haber creado un producto, un servicio o incluso una empresa, pero eso todavía no significa que exista valor para el cliente.

No existe una única manera de construir ese valor. Algunas empresas prosperan aportando algo de relativamente poco valor a un gran número de personas, mientras que otras crean muchísimo valor para un grupo mucho más pequeño.

Kaufman muestra dos combinaciones posibles:

menor valor aportado × muchas personas

o

mayor valor aportado × pocas personas

Lo importante es crear algo que mejore realmente la situación de otras personas y que estas valoren lo suficiente como para querer obtenerlo.

Kaufman sostiene que, cuanto mayor sea el valor real que seamos capaces de aportar a los demás, mayores serán las posibilidades de que el negocio prospere y genere riqueza.

Crear valor es necesario, pero no suficiente. Podemos crear algo extraordinariamente útil y seguir sin tener un negocio viable si nadie lo descubre, nadie está dispuesto a pagar por ello, no podemos entregarlo correctamente o los números no salen.

Por eso, quizá la pregunta más útil para empezar no sea «¿qué negocio puedo montar?», sino otra mucho más concreta:

¿Qué le falta a la gente y cómo puedo crear algo que realmente valore?

Un negocio consiste en resolver un problema de una forma que beneficie a ambas partes

Después de separar un negocio en modelos, piezas y procesos, es fácil acabar pensando que emprender exige dominar una maquinaria enormemente compleja.

Kaufman lo reduce a algo bastante más sencillo: identifica un problema y encuentra una manera de solucionarlo que beneficie a ambas partes.

La empresa necesita crear algo que mejore la situación del cliente, pero también necesita recibir a cambio suficiente valor para poder seguir funcionando. Si el cliente no obtiene suficiente valor, no tendrá motivos para seguir comprando; si el negocio no recibe suficiente valor a cambio, no podrá seguir operando.

Visto así, los cinco procesos anteriores no son departamentos aislados ni una lista que memorizar. Son distintas partes de un mismo intercambio: detectar una necesidad, crear y entregar valor y conseguir que ese intercambio pueda sostenerse económicamente.

Ahí está probablemente la parte más útil del planteamiento de Kaufman. Un negocio puede hacerse muy complejo a medida que crece, pero esa complejidad no debería ocultar la lógica que lo sostiene.

Antes de añadir estructuras, herramientas, planes o procesos, merece la pena volver a una pregunta más básica:

¿Qué problema estamos resolviendo y cómo se benefician de la solución tanto el cliente como el negocio?