Michael E. Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrolló Estrategia competitiva a partir de su investigación en economía y organización industrial y de su relación con la dirección estratégica. El trabajo comenzó prácticamente en 1975 como material docente para un curso de MBA y terminó convirtiéndose, tras su publicación en 1980, en una referencia para comprender cómo compiten las empresas dentro de una industria.
El libro apareció en un momento de transformación profunda. La globalización de los mercados, la desregulación económica y la privatización de numerosas actividades aumentaron la competencia y obligaron a las empresas a comprender mejor la estructura de los sectores en los que operaban. Ya no bastaba con observar la empresa desde dentro: había que analizar también las fuerzas del mercado, la posición de los competidores y la evolución del entorno.
Porter desarrolló un método para convertir ese análisis en decisiones estratégicas. Aunque su obra es conocida principalmente por el modelo de las cinco fuerzas competitivas, antes de entrar en él plantea una cuestión más básica: qué significa realmente tener una estrategia y qué condiciones debe cumplir para ser coherente, realista y ejecutable.
Este artículo recoge esas primeras claves: cómo alinear la organización, conectar metas y políticas, identificar los límites internos y externos de la empresa, revisar las suposiciones sobre las que descansa la estrategia y comprobar si puede llevarse verdaderamente a la práctica.
El punto de partida es sencillo: toda empresa ya sigue una estrategia, aunque nunca la haya formulado. La primera función de la planificación estratégica es hacerla explícita y conseguir que toda la organización empuje en la misma dirección.
La planificación estratégica sirve para alinear toda la organización
Toda empresa sigue una estrategia competitiva, aunque nunca la haya formulado conscientemente.
Puede haber sido diseñada de manera deliberada mediante un proceso de planificación o haber surgido de forma implícita a través de las decisiones cotidianas de sus departamentos. La empresa no elige entre tener o no tener estrategia. Elige entre diseñarla conscientemente o permitir que aparezca como resultado de decisiones dispersas.
Dar importancia a la planificación estratégica permite que, al menos, las políticas de los diferentes departamentos sean coordinadas y orientadas hacia unas metas comunes.
Sin esa orientación compartida, cada área tenderá a actuar siguiendo su propia especialización y sus propios incentivos:
- ventas quiere vender más;
- producción quiere reducir costes;
- finanzas quiere gastar menos;
- marketing quiere invertir más.
Cada departamento puede mejorar sus propios resultados y, aun así, perjudicar el rendimiento global de la empresa.
La estrategia no sirve únicamente para definir objetivos. Sirve para coordinar decisiones y evitar que las partes optimicen sus intereses a costa del conjunto.
La estrategia empieza por responder las preguntas correctas
La planificación estratégica obliga a responder cuatro cuestiones fundamentales:
- ¿Qué impulsa la competencia en la industria?
- ¿Qué medidas adoptarán probablemente los competidores y cómo debería responder la empresa?
- ¿Cómo evolucionará la industria?
- ¿Cómo debe posicionarse la empresa para competir a largo plazo?
Estas preguntas obligan a mirar primero fuera de la empresa: hacia la estructura de la industria, los competidores y su posible evolución. Solo después puede decidirse cómo posicionarse.
Una empresa no puede comprender su situación competitiva analizándose de manera aislada. Sus decisiones dependen del sistema económico en el que opera y de las acciones de los demás participantes.
Pero formular buenas preguntas no equivale a haber resuelto el problema. Muchos procesos de planificación estratégica parecen rigurosos porque organizan las preguntas de manera formal, aunque no proporcionan métodos suficientes para responderlas.
También es insuficiente estudiar únicamente una variable, como los costes, porque ningún elemento aislado puede representar toda la riqueza y complejidad de la competencia en una industria.
Un proceso estratégico no es riguroso por la cantidad de preguntas que formula, sino por su capacidad para comprender la industria y convertir ese análisis en decisiones coherentes.
La estrategia combina fines y medios
La estrategia competitiva está formada por:
- Fines: las metas que persigue la empresa.
- Medios: las políticas mediante las que pretende alcanzarlas.
La distinción es importante. Una meta sin políticas concretas es solo una intención. Un conjunto de políticas sin una meta común produce actividad, pero no dirección.
La estrategia conecta lo que la empresa quiere conseguir con la forma en que piensa conseguirlo. Podemos observarlo mejor con un instrumento que Porter llama «rueda de la estrategia competitiva».
La rueda de la estrategia competitiva
La rueda de la estrategia competitiva es un instrumento que reúne los elementos esenciales de la estrategia competitiva.
La lógica de la herramienta es:
- En el centro se sitúan las metas y la forma en que la empresa quiere competir.
- Alrededor se colocan las políticas de las diferentes áreas de la empresa.
- Todas las políticas deben estar conectadas con las metas y ser coherentes entre sí.
Sirve para detectar rápidamente si existe una estrategia integrada o solo una suma de políticas departamentales desconectadas.
Una estrategia funciona cuando todas las áreas empujan en la misma dirección.
Los cuatro límites de una estrategia realista
Para formular una estrategia competitiva alcanzable, deben analizarse cuatro factores.
Estos factores determinan qué permite, exige o dificulta el entorno.
La estrategia viable surge de la intersección entre ambos lados:
Capacidades internas
+
Condiciones externas
↓
Estrategia realista
La estrategia no se elige únicamente por lo atractiva que parece, sino por lo que la empresa puede ejecutar dentro del entorno en el que compite.
Toda estrategia se sostiene sobre suposiciones
La estrategia que sigue una empresa no surge únicamente de sus decisiones visibles. También refleja una serie de suposiciones sobre el mundo en el que compite.
Los directivos toman decisiones apoyándose, consciente o inconscientemente, en determinadas creencias:
- cuál es la posición real de la empresa dentro de la industria;
- cuáles son sus fortalezas y debilidades;
- qué capacidades tienen sus competidores;
- cómo actuarán probablemente;
- hacia dónde se dirige el sector.
La estrategia actual solo tiene sentido si esas suposiciones son correctas.
Una empresa puede construir una estrategia perfectamente coherente desde el punto de vista lógico y, aun así, estar equivocada porque parte de una lectura falsa de la realidad. Puede creer que posee una ventaja que los clientes ya no valoran, que un competidor no reaccionará, que una tecnología tardará años en llegar o que la industria seguirá creciendo al mismo ritmo.
En esos casos, el problema no está necesariamente en la ejecución. Está en las premisas sobre las que se construyó la estrategia.
Por eso, antes de decidir qué debería hacer la empresa, conviene identificar qué está haciendo actualmente y qué suposiciones deben cumplirse para que esa estrategia siga siendo válida.
El proceso consiste en comparar esas creencias con lo que está ocurriendo realmente en la industria, en la competencia, en el entorno y dentro de la propia empresa.
Toda estrategia descansa sobre una interpretación de la realidad. Cuando esa interpretación cambia, la estrategia también debe revisarse.
Las pruebas de consistencia de una estrategia
Una estrategia no debe evaluarse solo por lo atractiva que parece o por la ambición de sus objetivos. También hay que comprobar si forma un conjunto coherente, responde al entorno, encaja con los recursos disponibles y puede llevarse a la práctica.
Porter propone analizarla desde cuatro perspectivas.
1. Consistencia interna
Las metas y las políticas de la empresa deben ser compatibles entre sí. Las decisiones de producción, marketing, ventas, finanzas o recursos humanos no pueden empujar en direcciones opuestas.
Una empresa no puede aspirar a ofrecer el producto más personalizado del mercado mientras diseña todas sus operaciones exclusivamente para reducir costes y estandarizar. Ambas decisiones pueden ser razonables por separado, pero juntas forman una estrategia contradictoria.
Cuando falta consistencia interna, cada área puede cumplir sus propios objetivos y, aun así, debilitar el resultado global.
Las distintas partes de la estrategia deben reforzarse entre sí y empujar en la misma dirección.
2. Adecuación al entorno
Una estrategia puede estar perfectamente ordenada dentro de la empresa y, sin embargo, no responder a la realidad del mercado.
Debe tener en cuenta las oportunidades de la industria, las amenazas, las posibles reacciones de los competidores y las condiciones económicas, políticas y sociales que pueden favorecerla o limitarla.
Una empresa puede decidir seguir compitiendo únicamente por precio mientras sus clientes empiezan a valorar más la calidad, la sostenibilidad o el servicio. La estrategia mantiene su lógica interna, pero ha dejado de encajar con el entorno.
Cuando la estrategia ignora los cambios externos, la empresa sigue ejecutando correctamente un planteamiento que ya no sirve.
No basta con que la estrategia tenga sentido dentro de la empresa. También debe tenerlo en el mundo exterior.
3. Adecuación de recursos
La estrategia debe ajustarse a los recursos y capacidades reales de la organización.
No basta con definir una posición atractiva. La empresa necesita capital, conocimiento, tecnología, personas y tiempo suficientes para construirla y sostenerla frente a sus competidores.
Pretender convertirse en líder de un mercado tecnológico en pocos meses, sin equipo especializado, sin inversión suficiente y sin capacidades propias, no es una estrategia ambiciosa. Es una estrategia inviable.
Cuando existe una distancia excesiva entre lo que la empresa quiere hacer y lo que realmente puede ejecutar, la estrategia termina dependiendo de recursos que no existen.
La empresa debe distinguir entre sus aspiraciones y sus capacidades reales.
4. Comunicación e implantación
Una estrategia solo existe de verdad cuando la organización puede convertirla en decisiones y acciones coordinadas.
No basta con que la dirección la comprenda o la presente en una reunión. Las metas deben estar claras, las políticas deben orientar las decisiones diarias y la empresa debe contar con estructuras, procesos e incentivos capaces de sostener su ejecución.
Una dirección puede anunciar una nueva estrategia centrada en el cliente, pero si los mandos intermedios no la entienden, los incentivos siguen premiando únicamente la reducción de costes y los procesos no cambian, la empresa continuará actuando como antes.
Cuando la estrategia no se comunica ni se incorpora al funcionamiento cotidiano, queda reducida a una declaración de intenciones.
Una estrategia que solo existe en la cabeza de la dirección o en un documento no está implantada.
Estas cuatro pruebas pueden utilizarse como una lista de comprobación antes de aprobar, mantener o revisar cualquier estrategia. La siguiente herramienta resume qué debe verificarse en cada una.
Cómo llevarlo a la práctica: IKEA paso a paso
El objetivo de este ejemplo es explica mostrar cómo se utiliza el proceso completo sobre una empresa real.
1. Analizar la industria
Primero hay que entender qué impulsa la competencia. En el mercado del mueble, los clientes comparan precio, diseño, calidad, variedad y comodidad, mientras que la rentabilidad depende de los materiales, la producción, el transporte, el almacenamiento y el servicio.
La tensión central es clara: mejorar el diseño y la funcionalidad aumenta los costes; competir solo por precio puede reducir la calidad y convertir el producto en uno más.
2. Comprender a los competidores
Después hay que entender cómo compiten los rivales y cómo podrían reaccionar. Una tienda tradicional ofrece asesoramiento, personalización, entrega y montaje; una cadena de bajo coste compite en precio; y un operador digital, en rapidez y comodidad.
IKEA no debe copiar cada movimiento, sino decidir qué mejoras puede incorporar sin debilitar su posición y en qué terrenos debe renunciar a competir.
3. Anticipar la evolución del sector
Después hay que identificar qué cambios pueden alterar la competencia: crecimiento de la compra digital, nuevas exigencias de entrega, mayores costes de suministro, cambios en la vivienda o demanda de productos más reparables y sostenibles.
No se trata de adivinar el futuro, sino de comprobar qué supuestos sostienen la estrategia. En IKEA, uno de ellos es que suficientes clientes seguirán aceptando productos estandarizados y parte del transporte o montaje a cambio de diseño y precios bajos.
4. Elegir una posición
A partir del análisis, IKEA define una posición clara: ofrecer una amplia gama de productos funcionales y bien diseñados a precios accesibles para un público amplio.
Pero elegir una posición no basta. Hay que convertirla en un sistema de decisiones capaz de sostenerla.
5. Poner en marcha la rueda de la estrategia
En el centro de la rueda se coloca la meta: diseño funcional a precios accesibles para un mercado amplio.
La rueda funciona porque las políticas se refuerzan: el precio condiciona el diseño; el diseño permite el paquete plano; el paquete plano reduce costes logísticos; los costes menores sostienen precios bajos; los precios bajos aumentan el volumen, y el volumen genera economías de escala.
6. Comprobar los cuatro límites
Antes de aceptar una estrategia, hay que comprobar si encaja dentro de cuatro límites:
- Fortalezas y debilidades: IKEA cuenta con escala, marca, conocimiento de diseño y una cadena integrada, pero su modelo exige mucha coordinación y ofrece menos personalización y servicio.
- Valores de quienes deciden: la sencillez, el control de costes y la mejora continua refuerzan la posición elegida.
- Oportunidades y amenazas: puede ampliar canales y servicios, pero debe afrontar la presión competitiva, los costes de suministro y los cambios en las expectativas del cliente.
- Expectativas sociales: debe mantener precios accesibles sin descuidar las condiciones de sus proveedores, el origen de los materiales y la durabilidad de los productos.
La estrategia solo es realista cuando la oportunidad de mercado encaja con las capacidades, los valores y las responsabilidades de la empresa.
7. Someterla a las cuatro pruebas
Por último, hay que comprobar si la estrategia puede sostenerse:
- Consistencia interna: diseño, compras, producción, embalaje y distribución refuerzan la misma combinación de funcionalidad y precio.
- Adecuación al entorno: funciona mientras exista un mercado amplio dispuesto a aceptar menos servicio a cambio de pagar menos.
- Adecuación de recursos: IKEA dispone de la escala, los proveedores, el conocimiento y los sistemas necesarios para ejecutar el modelo.
- Comunicación e implantación: la estrategia se traduce en decisiones diarias: precios objetivo, límites de coste, reglas de diseño, embalaje e incentivos alineados.
El mismo proceso puede aplicarse a cualquier empresa:
Analizar la industria, comprender a los competidores, anticipar el cambio, elegir una posición, coordinar las políticas, reconocer los límites y comprobar que todo el sistema puede ejecutarse.
Si alguna parte no puede traducirse en decisiones concretas, la estrategia todavía está incompleta.
La estrategia solo existe cuando todo encaja
Una empresa no tiene estrategia porque haya fijado unos objetivos, redactado un plan o presentado una declaración de intenciones. La tiene cuando comprende la industria en la que compite, decide qué posición quiere ocupar y coordina sus políticas para avanzar en una misma dirección.
Esa estrategia debe apoyarse en una lectura realista de la empresa, de sus competidores y de la evolución del entorno. También debe ajustarse a los recursos disponibles y descansar sobre suposiciones que puedan contrastarse y revisarse cuando cambia la realidad.
Cuando producción, marketing, ventas, finanzas o recursos humanos persiguen objetivos incompatibles, no existe una estrategia integrada, sino una suma de decisiones aisladas. Cuando las premisas dejan de ser ciertas, una estrategia aparentemente coherente pierde su validez. Y cuando la organización no puede convertirla en decisiones y acciones concretas, continúa siendo solo una intención.
La disciplina estratégica no consiste en producir más planes, sino en construir un sistema de decisiones coherentes, realistas y ejecutables.
La estrategia comienza como una elección, se convierte en un sistema y solo demuestra su valor cuando toda la organización puede llevarla a la práctica.
Si mañana desaparecieran el plan estratégico, la misión y todas las presentaciones de tu empresa, ¿podría alguien reconstruir su estrategia observando únicamente qué clientes elige, qué oportunidades rechaza, dónde invierte sus recursos y qué decisiones premia?
