Artículo basado en las ideas de De cero a uno sobre cómo descubrir secretos, escapar de la competencia y construir monopolios creativos: las claves de Peter Thiel para pasar del 0 al 1.

Pasar de 0 a 1 exige ver lo que otros no ven

La mayoría de empresas no intentan crear algo nuevo. Intentan hacer una versión un poco mejor, un poco más barata o un poco más rápida de algo que ya existe.

Y es normal. Copiar un modelo siempre parece más fácil que inventar uno nuevo. Hacer algo que ya sabemos hacer lleva al mundo del 1 al n: añade más de lo mismo, multiplica lo que ya existe, extiende una fórmula que otros ya han demostrado. Pero cada vez que alguien crea algo realmente nuevo, pasa del 0 al 1. Ahí no se trata de repetir, sino de inventar. El acto de creación es único, como también lo es el momento en que aparece, y el resultado no es una mejora más, sino algo fresco, singular y difícil de comparar con lo anterior.

De cero a uno aborda precisamente eso: cómo construir compañías que creen cosas nuevas. El libro nace de lo que Peter Thiel aprendió como cofundador de PayPal y Palantir, y después como inversor en cientos de startups, entre ellas Facebook y SpaceX. Pero Thiel no presenta una fórmula cerrada para tener éxito. De hecho, ahí está una de las primeras paradojas del libro: enseñar emprendimiento es difícil porque una fórmula exacta no puede existir. Si cada innovación importante es nueva y única, ninguna autoridad puede decirte con precisión cómo innovar.

Lo que sí puede hacerse es aprender a pensar mejor. Y ese es el verdadero valor del libro. Thiel observa que la gente que crea cosas valiosas suele encontrar oportunidades en lugares inesperados. No llega ahí copiando recetas, siguiendo modas o aplicando manuales. Llega pensando la empresa desde principios básicos, desde preguntas incómodas y desde verdades que todavía no son evidentes para la mayoría.

Por eso, siempre que Thiel entrevista a alguien para un puesto de trabajo, le gusta hacer una pregunta muy concreta:

“Dime una verdad importante para ti con la que concuerden muy pocas personas.”

A primera vista parece fácil de responder, porque la pregunta es directa. Pero en realidad es muy difícil de responder. Es difícil intelectualmente porque casi todo lo que aprendemos en el colegio está construido sobre acuerdos. Nos enseñan conocimientos aceptados, respuestas correctas, caminos ya marcados y también es difícil psicológicamente, porque responder bien obliga a decir algo impopular. La brillantez escasea, pero el coraje escasea todavía más que el genio.

Una buena respuesta no consiste en lanzar una provocación cualquiera. Consiste en detectar una verdad importante que la mayoria todavia no ve.

“La mayoría de la gente cree en X, pero la verdad es lo contrario de X”

Ahí empieza a conectarse la pregunta con el futuro. En sentido estricto, el futuro es simplemente todo lo que está por venir. Pero lo que hace que el futuro sea importante no es solo que venga después, sino que será diferente al mundo de hoy. Si nada cambiara durante cien años, el futuro, en el sentido profundo de la palabra, todavía no habría llegado.

Lo cierto es que nadie puede predecir el futuro con precisión. Pero sí sabemos dos cosas: será distinto y deberá enraizarse en el mundo actual. Por eso las mejores respuestas a la pregunta de Thiel no son simples opiniones impopulares. Son formas distintas de mirar el presente y descubrir en él pistas sobre algo que la mayoría todavía no ve, pero que quizá acabará dando forma al mañana.

Progreso horizontal vs. progreso vertical

Cuando pensamos en el futuro, esperamos un futuro de progreso. Ese progreso puede adoptar dos formas

El progreso horizontal consiste en copiar cosas que ya funcionan: ir de 1 a n. Es fácil de imaginar porque ya conocemos su aspecto. Si coges una máquina de escribir y construyes cien, has hecho progreso horizontal.

El progreso vertical, en cambio, consiste en hacer cosas nuevas: ir de 0 a 1. Es más difícil de imaginar porque implica hacer algo que nadie ha hecho antes. Si coges una máquina de escribir y construyes un procesador de textos, has hecho progreso vertical.

A gran escala, la palabra para el progreso horizontal es globalización: coger cosas que funcionan en alguna parte y hacer que funcionen en todo el mundo.

La palabra para el progreso vertical, el progreso de 0 a 1, es tecnología.

Esta distinción es clave, porque globalización y tecnología son modos diferentes de progreso. Es posible tener ambas, cualquiera de ellas, o ninguna de las dos al mismo tiempo.

Pero Thiel no cree que el futuro vaya a estar definido simplemente por la globalización. Su respuesta a la pregunta paradójica es que, aunque la mayoría de la gente piensa que el futuro del mundo estará definido por la globalización, la verdad es que la tecnología es más importante.

Porque en un mundo de escasos recursos, la globalización sin nuevas tecnologías es insostenible.

La tecnología, sin embargo, no aparece por inercia. No basta con que el mundo la necesite. Hace falta una forma de organización capaz de pensar contra lo establecido, sostener una visión concreta y construir algo nuevo antes de que parezca evidente.

Pensar desde cero

¿Qué condiciones permiten crear algo nuevo antes de que parezca evidente?

Es difícil desarrollar cosas nuevas dentro de una gran organización, y más difícil todavía hacerlo solo. Las grandes organizaciones suelen estar cargadas de jerarquías, inercias, intereses creados y miedo al riesgo. Tienden a proteger lo que ya existe, porque de ahí proceden su poder, sus ingresos y su estabilidad.

En el otro extremo, un individuo aislado puede tener una idea brillante, pero difícilmente puede construir una industria global por sí mismo. Una idea necesita ejecución, talento complementario, energía compartida y capacidad para resistir durante años.

Crear algo nuevo exige, por tanto, un punto intermedio: necesitas trabajar con otras personas para que las cosas salgan adelante, pero también necesitas mantener un tamaño lo suficientemente pequeño para poder llevarlas a cabo.

Por eso Thiel define una startup como el mayor grupo de personas al que puedes convencer para llevar a cabo el plan de construir un futuro diferente. No es simplemente una compañía pequeña, moderna o tecnológica. Es un grupo de personas reunidas alrededor de una visión concreta del futuro.

En ese sentido, De cero a uno no es un manual ni una colección de recetas. Es un ejercicio de pensamiento. No pretende decirte exactamente cómo montar una empresa, sino obligarte a hacer mejores preguntas sobre cómo se crea algo nuevo.

Eso es lo que una startup debe conservar: la capacidad de cuestionar las ideas recibidas y repensar el negocio desde cero. Porque su primer enemigo no siempre es el competidor. Muchas veces son los dogmas que todos han aceptado sin revisar.

Pensar contra los dogmas heredados

La pregunta paradójica de Thiel —qué verdad importante conoces con la que muy pocas personas están de acuerdo— es difícil de responder directamente. Por eso quizá conviene empezar por el lado contrario:

¿Con qué está de acuerdo todo el mundo?

Si puedes identificar una creencia popular equivocada, puedes encontrar lo que se esconde detrás de ella: una verdad paradójica. Cuando mucha gente cree algo con demasiada seguridad, puede que esa creencia oculte una verdad que va justo en dirección contraria.

Muchas ideas que hoy parecen sentido común empresarial no nacieron de pensar bien, sino de reaccionar mal a errores pasados. Una burbuja, una crisis o una debacle pueden dejar cicatrices útiles, pero también pueden dejar dogmas. Y cuando esos dogmas se convierten en prudencia automática, empiezan a limitar lo que una empresa se atreve a imaginar.

Para construir la siguiente generación de compañías, no basta con repetir las lecciones que dejó el último desastre. Hay que preguntarse cuánto de lo que hoy damos por sabido sobre empresa viene realmente de entender la realidad, y cuánto viene de una reacción defensiva ante heridas antiguas.

Pero esto no significa hacer simplemente lo contrario de lo que piensa la mayoría. Thiel no defiende llevar la contraria como pose. Eso sería otra forma de pensamiento gregario. Si la multitud dice blanco y tú dices negro solo por diferenciarte, sigues dependiendo de la multitud.

Por eso lo más contestatario no es oponerse a la multitud sino pensar por ti mismo.

Y eso exige algo más difícil que repetir dogmas o invertirlos: mirar una creencia aceptada, preguntarse de dónde viene, comprobar si todavía es cierta y atreverse a abandonarla cuando ya no sirve.

Crear valor no basta. Necesitas capturar parte del valor que creas.

La versión empresarial de la pregunta paradójica de Thiel es esta:

¿qué compañía valiosa no la está desarrollando nadie?

La pregunta parece sencilla, pero no lo es. Porque una empresa puede crear mucho valor para los demás y, aun así, no convertirse en una empresa valiosa. Crear valor no basta. También necesitas capturar parte del valor que creas.

Un negocio puede resolver una necesidad real, generar actividad económica y aun así quedarse con muy poco. Por ejemplo las aerolíneas: transportan a millones de pasajeros, permiten que el mundo funcione, conectan ciudades, países y empresas. Crean muchísimo valor. Pero capturan muy poco, porque viven atrapadas en una industria brutalmente competitiva.

Google, en cambio, crea otro tipo de valor y captura muchísimo más. La diferencia no está solo en que Google sea una empresa tecnológica y las aerolíneas no. La diferencia está en la estructura del mercado. Las aerolíneas compiten entre sí. Google, durante años, estuvo prácticamente sola en su categoría principal.

Ahí Thiel introduce una de sus ideas más incómodas: capitalismo y competencia no son lo mismo.

De hecho, para él son casi opuestos. El capitalismo consiste en acumular capital. Pero en competencia perfecta, los beneficios extraordinarios tienden a desaparecer. Si muchas empresas venden algo parecido, ninguna tiene poder real. Todas se ven obligadas a bajar precios, mejorar condiciones, copiarse unas a otras y pelear por márgenes cada vez más estrechos.

Si quieres crear y capturar valor perdurable, no debes construir un negocio indiferenciado de productos básicos. Si tu empresa se parece demasiado a las demás, acabarás atrapado en la misma pelea que las demás.

El extremo contrario es el monopolio. Pero aquí hay que entender bien a Thiel. No habla del monopolio corrupto, protegido artificialmente por el Estado o construido destruyendo rivales de forma ilegal. Habla del monopolio creativo: una empresa tan buena en lo que hace, tan distinta o tan difícil de sustituir, que ninguna otra puede ofrecer algo parecido.

Un monopolio creativo no captura valor porque impida artificialmente que otros compitan. Captura valor porque ha creado una categoría nueva o ha resuelto un problema de una forma tan superior que queda sola durante un tiempo.

En el mundo real, fuera de la teoría económica, una empresa tiene éxito en la medida en que hace algo que otras no pueden hacer. Esa es la diferencia entre una empresa más y una empresa realmente valiosa.

Por eso, si tu negocio solo puede explicarse diciendo que eres “uno más, pero mejor”, probablemente no estás construyendo algo suficientemente fuerte.

La pregunta no es solo si tu empresa crea valor. La pregunta seria es: ¿puede capturarlo porque hace algo que nadie más puede hacer?

La mentira de parecer único

Los no monopolistas cuentan la mentira opuesta: “Estamos en una liga que nos pertenece.”

Los emprendedores siempre están dispuestos a subestimar la magnitud de la competencia, pero para Thiel ese es precisamente el mayor error que pueden cometer.

La tentación fatal consiste en describir tu mercado de un modo tan restrictivo que puedas dominarlo por definición. Si abres un restaurante de comida tradicional menorquina en Palo Alto, puedes decir que nadie más hace exactamente eso. Y quizá sea verdad. Pero eso no significa que no compitas con todos los demás restaurantes, con cualquier otro plan para cenar o con cualquier alternativa que el cliente tenga en la cabeza.

Ahí está la trampa: puedes hacer que tu empresa parezca única simplemente estrechando artificialmente la categoría.

Pero una diferencia trivial no crea un monopolio. Puede que pienses que tu «caldereta de langosta» es superior porque lo haces con la receta de tu abuela, pero si pierdes de vista la realidad competitiva, tu negocio difícilmente sobrevivirá.

La pregunta no es si puedes describirte como distinto. La pregunta es si esa diferencia importa de verdad para el cliente y te permite escapar de la comparación directa.

Porque muchos negocios no fracasan por no tener algo especial. Fracasan porque lo especial no era suficientemente importante.

Escapar de la comparación directa no consiste en parecer único, sino en construir una ventaja real que pueda sostenerse en el tiempo. Ahí empieza la pregunta importante: qué hace que un monopolio sea duradero.

Lo que hace duradero a un monopolio

¿Qué hace que un monopolio pueda durar en el tiempo? Todos los monopolios son únicos, pero normalmente comparten algún tipo de combinación de estas características: tecnología propia, efectos de red, economías de escala y marca.

Esto no es una lista de casillas que haya que ir cumplimentando a medida que construyes tu negocio. No hay atajos para llegar al monopolio. Pero analizar una empresa desde estas características ayuda a pensar cómo puede convertirse en una compañía duradera.

1. Tecnología propia

La tecnología propia es la ventaja más importante que puede tener una compañía, porque hace que tu producto sea difícil o imposible de copiar.

Una buena regla general es que esa tecnología debe ser al menos diez veces mejor que la de su competidor más cercano en alguna faceta importante para conseguir una verdadera ventaja monopolística. Cualquier cosa de menor magnitud probablemente será percibida como una mejora marginal y difícil de vender, especialmente en un mercado ya saturado.

El modo más claro de conseguir una mejora diez veces mayor es inventar algo completamente nuevo o mejorar radicalmente una solución existente: una vez eres diez veces mejor que el resto, escapas a la competencia.

Amazon mejoró diez veces su producto de una manera particularmente visible: ofreció al menos diez veces más libros que cualquier otra librería. También puedes mejorar diez veces tu producto a través de un diseño integrado superior.

2. Efectos de red

Los efectos de red hacen que un producto sea más útil a medida que más gente lo utiliza.

Si todos tus amigos están en Facebook, tiene sentido que tú también te unas a Facebook. La utilidad no está solo en el producto aislado, sino en la red que se forma alrededor de él.

Los efectos de red pueden ser muy poderosos, pero nunca los cosecharás a menos que tu producto sea valioso para sus primerísimos usuarios, cuando la red es necesariamente pequeña.

Y aunque resulte paradójico, las empresas de efectos de red deben empezar con mercados especialmente pequeños. Facebook comenzó únicamente con estudiantes de Harvard: el primer producto de Mark Zuckerberg se diseñó para que se apuntaran todos sus compañeros de clase, no para atraer a gente de todo el mundo.

3. Economías de escala

Una empresa monopolística se fortalece a medida que se hace más grande: los costes fijos de crear un producto pueden ser distribuidos en cantidades cada vez mayores de ventas.

Las startups de software pueden disfrutar de economías de escala especialmente relevantes porque el coste marginal de producir otra copia del producto es prácticamente cero.

Pero no todas las empresas pueden escalar igual. Muchas compañías obtienen solo ventajas limitadas a medida que crecen. Las empresas de servicios tienen especialmente difícil desarrollar monopolios, porque suelen depender de personas, horas, localizaciones y capacidad operativa limitada.

Por eso una buena startup debería tener el potencial de la gran escala integrado en su primer diseño.

4. Marca

Una compañía tiene el monopolio de su propia marca por definición, de modo que crear una marca potente es una manera poderosa de reclamar un monopolio.

Apple es el ejemplo más claro de una marca capaz de convertir sus productos en una categoría propia. Diseño, materiales, tiendas, publicidad, precio y experiencia de usuario refuerzan esa percepción.

Pero copiar esa superficie no basta. La fuerza de la marca descansa sobre una sustancia difícil de imitar: tecnología propia en hardware y software, economías de escala y un ecosistema con potentes efectos de red. Los desarrolladores crean aplicaciones porque allí están los usuarios, y los usuarios permanecen porque allí están las aplicaciones.

Cuando Steve Jobs volvió a Apple, no se limitó a mejorar su imagen. Concentró la compañía en líneas de producto capaces de ofrecer mejoras radicales.

Ninguna compañía de tecnología puede construirse solo sobre una marca.

Construir un monopolio

La marca, la escala, los efectos de red y la tecnología combinados de algún modo definen un monopolio; pero para que estos factores funcionen, necesitas elegir cuidadosamente tu mercado y crecer deliberadamente.

Empieza pequeño y monopoliza

La razón es simple: es más fácil dominar un mercado pequeño que uno grande.

El mercado objetivo perfecto para una startup es un pequeño grupo homogéneo de personas abastecidas por pocos o ningún competidor.

No se trata de empezar pequeño por falta de ambición, sino de empezar pequeño para poder dominar. Un mercado inicial demasiado grande suele ser una mala señal. O está lleno de competidores, o es demasiado difuso, o no permite encontrar una necesidad concreta lo bastante intensa.

Cuando hayas creado y dominado un mercado de nicho, deberás comenzar a expandirte gradualmente en mercados relacionados y ligeramente más amplios.

Amazon es el vivo ejemplo de cómo puede hacerse. La visión fundacional de Jeff Bezos era dominar todo el comercio minorista online, pero él empezó deliberadamente con los libros. Había millones de libros que catalogar, pero todos tenían una forma parecida, eran fáciles de enviar, y algunos de los libros menos vendidos también despertaban la atención de los clientes más entusiastas. Amazon se convirtió en la solución predominante para cualquiera que viviera lejos de una librería o que buscara algo inusual.

A partir de ahí, Amazon tenía dos opciones: ampliar el número de personas que leían libros o expandirse a mercados adyacentes. Eligió la segunda opción, empezando por los mercados más similares: CD, vídeos y software.

Secuenciar mercados correctamente es algo subestimado, y hace falta disciplina para expandirse gradualmente. Las compañías más exitosas hacen de esa progresión —primero dominar un nicho específico y luego escalar mercados adyacentes— una parte clave de su narrativa fundacional.

Primero se monopoliza un rincón pequeño. Después se amplía el mapa.

Los últimos serán los primeros

Probablemente habrás oído hablar de «la ventaja de ser el primero en mover ficha»: si eres el primero en entrar en un mercado, puedes capturar una cuota significativa mientras los competidores luchan por abrirse camino.

Pero mover el primero es una táctica, no una meta. Lo que realmente importa es generar flujos de efectivo en el futuro, de modo que ser el primero en mover ficha no te hará ningún bien si alguien más aparece y te quita el sitio. Pero mover primero es una táctica, no una meta. No sirve de mucho llegar antes si después aparece otro y te quita el sitio. Lo importante no es ser el primero, sino construir una posición que pueda durar.

Es mucho mejor ser el último; es decir, hacer el último gran desarrollo en un mercado específico y disfrutar años o incluso décadas de los beneficios del monopolio. El modo de hacerlo es dominar un pequeño nicho y expandirte a partir de ahí hacia tu ambiciosa visión a largo plazo.

Una visión definida del futuro

Puedes esperar que el futuro adopte una forma definida o puedes tratarlo como algo confusamente incierto.

Si tratas el futuro como algo definido, tiene sentido entenderlo de antemano y trabajar para darle forma. Pero si esperas un futuro indefinido, regido por la aleatoriedad, abandonas la opción de intentar dominarlo.

La forma en la que piensas sobre el futuro afecta directamente a cómo tomas decisiones. Si crees que el futuro es incierto y no puede diseñarse, tenderás a mantener abiertas todas las opciones. Acumularás habilidades, contactos, credenciales, caminos posibles. Te prepararás para todo.

Pero ese es precisamente el problema: cuando te preparas para todo, al final no estás preparado para nada concreto. No construyes algo único. Te conviertes en uno más.

En cambio, una visión definida favorece convicciones firmes. En lugar de perseguir la mediocridad polifacética y llamarla “ser completo”, una persona definida determina aquello que puede hacer mejor y luego lo hace. En lugar de trabajar incansablemente para convertirse en una persona indistinguible, se esfuerza por ser grande en algo sustantivo: convertirse en un monopolio de uno.

También puedes esperar que el futuro sea mejor o peor que el presente. Para los optimistas, el futuro es bienvenido; los pesimistas lo temen.

De esa combinación salen cuatro grandes formas de mirar el futuro:

El problema moderno, según Thiel, no es solo el pesimismo. Sino concretamente el optimismo indefinido. La idea de que el futuro mejorará de alguna manera, aunque nadie tenga un plan concreto para hacerlo mejor.

Esto también explica por qué muchas startups son tan difíciles de valorar desde fuera. Cuando una gran compañía hace una oferta para adquirir una startup de éxito, casi siempre ofrece demasiado dinero o demasiado poco. Los fundadores solo venden cuando ya no tienen más visiones concretas para la compañía, en cuyo caso el comprador probablemente está pagando de más. Pero los fundadores definidos, con planes robustos, no venden; y eso significa que la oferta no era lo suficientemente alta.

Un negocio con un buen plan definido siempre será infravalorado en un mundo en el que la gente ve el futuro como algo aleatorio.

Y una startup no puede construirse desde el optimismo indefinido. Una compañía que quiere pasar de 0 a 1 no puede vivir esperando que el futuro le toque como una lotería. Tiene que tener una visión definida de la parte del mundo que quiere construir.

Si todo fuera azar, buscar no tendría sentido. Bastaría con repartir apuestas, protegerse de los golpes y esperar. Pero si el futuro puede pensarse y construirse, entonces hay algo que buscar: verdades importantes que todavía no son evidentes para la mayoría.

Ahí empieza el terreno de los secretos.

Secretos

Todas las ideas más famosas y conocidas de nuestros días fueron alguna vez desconocidas e inesperadas. Lo que hoy parece evidente antes fue invisible para casi todo el mundo. Por eso vuelve a tener sentido la pregunta paradójica inicial:

¿Con qué verdad importante para ti concuerdan muy pocas personas?

El pensamiento paradójico solo tiene valor si el mundo todavía contiene secretos que podamos desvelar. Si ya estuviera todo descubierto, pensar contra el consenso sería solo una pose. Pero si todavía hay verdades importantes ocultas, entonces buscar lo que otros no ven puede convertirse en una ventaja real.

Ahora bien, no todo lo desconocido es un secreto. Hay cosas que no entendemos porque quizá sean imposibles de resolver. Eso no son secretos, sino misterios. La diferencia importa.

Aquí entra la clásica tricotomía de lo fácil, lo difícil y lo imposible.

Lo fácil no ofrece demasiada ventaja, porque cualquiera puede hacerlo. Lo imposible tampoco sirve, porque nadie puede conseguirlo por mucho esfuerzo que ponga. El terreno importante está en medio: lo difícil. Aquello que exige esfuerzo, pensamiento propio y cierta valentía, pero que sigue siendo factible. Ahí viven los secretos.

Puedes conseguir cosas difíciles, pero no puedes conseguir lo imposible. Un secreto es algo importante y desconocido, difícil de hacer, pero factible. No está a la vista de todos, pero tampoco está fuera del alcance humano.

En empresa, la pregunta adopta una forma concreta:

¿Qué compañía valiosa no está creando nadie?

Toda buena pregunta empresarial es, en cierto modo, un secreto. Algo que todavía no se ha convertido en consenso. Algo que la mayoría no ha visto, no ha entendido o no se ha atrevido a perseguir.

Si quedan muchos secretos en el mundo, entonces todavía existen compañías capaces de cambiarlo que aún no han sido creadas.

Y por eso el siguiente paso no es solo tener una idea, ni entrar en un mercado, ni copiar una fórmula. Es aprender a mirar donde los demás no están mirando.

Si piensas que algo difícil es imposible, nunca comenzarás a intentar conseguirlo.

Es imposible encontrar secretos si no los buscas. Por eso creer en los secretos es una verdad efectiva: no garantiza que los encuentres, pero sin esa creencia ni siquiera empiezas a mirar.

La verdad real es que hay muchos más secretos que buscar ahí fuera, pero solo darán con ellos los buscadores implacables. Y esto importa porque nunca descubriremos ninguno de esos secretos a menos que exijamos conocerlos y nos forcemos a nosotros mismos a mirar.

Lo mismo ocurre en los negocios. Las grandes compañías pueden construirse sobre secretos a voces pero insospechados acerca de cómo funciona el mundo. No siempre se trata de inventar algo incomprensible o técnicamente lejano. A veces el secreto está delante de todos, pero nadie lo toma en serio.

Pensemos en las startups de Silicon Valley que han aprovechado la capacidad de reserva que nos rodea y que a menudo ignoramos.

Antes de Airbnb, los viajeros no tenían más opción que pagar altos precios por una habitación de hotel, y los propietarios de viviendas no podían alquilar de manera fácil y segura el espacio que no ocupaban. Airbnb detectó una oferta sin explorar y una demanda no resuelta allí donde otros no veían nada en absoluto.

Lo mismo se aplica a Lyft y Uber. Ya existían taxis oficiales y limusinas privadas, pero pocas personas imaginaron que era posible construir un negocio de miles de millones simplemente conectando a gente que quería desplazarse con personas dispuestas a llevarlas en su coche.

Solo creyendo y buscando secretos puedes ver más allá de la convención una oportunidad oculta a la vista de todos.

Y quizá esa sea la razón por la que tantas compañías de internet, incluida Facebook, fueron subestimadas al principio: su simplicidad parecía jugar en su contra. En retrospectiva parecen ideas elementales. Pero precisamente eso es un argumento a favor de los secretos.

Si ideas tan simples, una vez vistas, pueden sostener empresas enormes y valiosas, todavía tiene que haber muchas grandes compañías por venir.

Cómo encontrar secretos

Hay dos tipos de secretos: los secretos de la naturaleza y los secretos de las personas.

Los secretos naturales están por todas partes. Para encontrarlos debemos estudiar algún aspecto todavía por descubrir del mundo físico. Los secretos de las personas son diferentes: son cosas que la gente no sabe sobre sí misma, o cosas que esconde porque no quiere que los demás se enteren.

De modo que, cuando pensamos en qué tipo de compañía construir, hay dos preguntas que debemos plantearnos:

1-¿Qué secretos no nos está contando la naturaleza?

2-¿Qué secretos no nos están contando las personas?

Los secretos sobre la gente están relativamente menospreciados. Tal vez porque no necesitas una decena de años de educación universitaria para plantear las preguntas que los descubren. A veces basta con mirar lo que nadie quiere decir en voz alta, lo que se da por supuesto o lo que una industria entera prefiere no reconocer.

En ocasiones, buscar secretos naturales y buscar secretos humanos nos conduce a la misma verdad.

Pensemos de nuevo en el secreto del monopolio: la competencia y el capitalismo son opuestos. Si no lo supieras ya, podrías descubrirlo de un modo natural y empírico: bastaría con estudiar los beneficios corporativos y comprobar que estos son eliminados por la competencia.

Pero también podrías adoptar el enfoque humano y preguntar: ¿qué tipo de cosas no pueden decir las personas que dirigen compañías?

Ahí verías que los monopolistas tienden a esconder su monopolio, mientras que las empresas competitivas exageran su singularidad. Las diferencias parecen pequeñas en la superficie, pero en realidad son enormes.

El mejor lugar para buscar secretos es aquel donde nadie está buscándolos.

La mayoría de la gente piensa solo en términos de lo que le ha sido enseñado. La escolarización misma aspira a impartir sabiduría convencional. Por eso conviene preguntarse:

¿Existen campos que importen, pero que no han sido estandarizados e institucionalizados?

Ahí suele haber terreno fértil. No donde todos miran. No donde todo está ya convertido en carrera, departamento, métrica y consenso. Sino en esos espacios importantes que todavía parecen raros, descuidados o demasiado poco obvios para contener una gran oportunidad.

Fundaciones

Toda gran compañía es única, pero hay un par de cosas que toda empresa debe hacer correctamente al principio.

Thiel lo resume en una frase que sus amigos acabaron llamando «la ley Thiel«: una startup desordenada en su fundación no se puede arreglar.

Los principios son especiales. Son cualitativamente diferentes de todo lo que viene después. Lo que ocurre al inicio no es una fase más del camino; es la base sobre la que se construye todo lo demás.

Las malas decisiones tomadas al principio —elegir los socios equivocados, contratar a la gente errónea o repartir mal las responsabilidades— son muy difíciles de enmendar una vez tomadas.

Por eso, como fundadores, el primer cometido no es solo tener una buena idea, descubrir un secreto o entrar en un mercado atractivo. El primer cometido es conseguir que los principios salgan bien, porque no puedes construir una gran compañía sobre una base errónea.

Elegir socios no es un trámite

Cuando empiezas algo, la primera y más importante decisión que tomas es con quién lo empiezas.

Elegir un socio es como casarse, y el conflicto entre fundadores es tan desagradable como el divorcio. El optimismo abunda al principio de toda relación. Todo parece posible, todo parece encajar y es poco romántico reflexionar sobre lo que podría salir mal. Por eso la gente no lo hace.

Pero si los fundadores desarrollan diferencias irreconciliables, la empresa se convierte en la víctima.

Por eso Thiel dice que, cuando se plantea invertir en una startup, estudia a conciencia los equipos fundadores. Las habilidades tecnológicas y la complementariedad importan, pero no bastan. Cuán bien se conocen los socios y cuán bien trabajan juntos tiene la misma importancia.

Los fundadores deberían compartir una historia previa antes de fundar juntos una compañía. De lo contrario, quedan a merced del azar.

Y esa es una mala forma de empezar algo que necesita durar.

Propiedad, posesión y control

No solo los fundadores necesitan llevarse bien. Todos los miembros de la compañía necesitan trabajar bien juntos.

Trabajar solo puede darte alineación total, pero también limita el tipo de empresa que puedes construir. Es muy difícil pasar de 0 a 1 sin un equipo. Por eso necesitas buena gente, pero también una estructura que mantenga a todo el mundo alineado a largo plazo.

Para anticipar dónde puede aparecer la desalineación, es útil distinguir entre tres conceptos:

Propiedad: quién es legalmente dueño de la compañía.

Posesión: quién dirige realmente la compañía en el día a día.

Control: quién gobierna formalmente los asuntos de la empresa.

En una startup típica, la propiedad se reparte entre fundadores, empleados e inversores. La posesión la ejercen quienes dirigen y trabajan en la compañía cada día. Y el control suele estar en manos del consejo, normalmente formado por fundadores e inversores.

En teoría, esta división funciona. La propiedad compartida atrae y recompensa. La posesión permite actuar. El control aporta perspectiva. Pero en la práctica, cuanto más repartidas están estas funciones, más fácil es que aparezca la desalineación.

En las grandes corporaciones, el problema suele estar entre propiedad y posesión: los directivos poseen muy poco de la empresa, pero controlan su funcionamiento diario, así que pueden acabar protegiendo su salario, su poder o su comodidad en lugar de crear valor a largo plazo.

En las startups, el conflicto suele aparecer entre propiedad y control: fundadores e inversores pueden empezar alineados, pero sus intereses divergen con el tiempo. Un inversor puede querer vender o salir a bolsa pronto; un fundador puede querer seguir construyendo.

Por eso, en una sala de juntas, menos es más. Un consejo pequeño comunica mejor, decide mejor y supervisa mejor. Pero precisamente por eso cada miembro importa mucho. Tres personas es lo ideal, y nunca debería haber más de cinco salvo que la compañía cotice en bolsa.

En el autobús o fuera de él

Toda persona implicada en la compañía debería estar realmente dentro.

Quien no tenga salario regular u opciones sobre acciones está básicamente desalineado. Puede ayudar desde fuera, pero tenderá a reclamar valor a corto plazo, no a crear valor futuro.

Por eso contratar consultores rara vez funciona. Los empleados a tiempo parcial tampoco. Incluso el trabajo a distancia puede meter desalineación por la puerta de atrás cuando las personas no comparten el mismo lugar, la misma intensidad y el mismo ritmo diario.

La decisión es binaria: o estás en el autobús o estás fuera del autobús.

El efectivo no es rey

Una startup funciona mejor cuanto menos pague a su consejero delegado.

La idea no es romantizar la precariedad, sino proteger los incentivos. Una remuneración alta empuja al directivo a defender el statu quo y su salario. En cambio, un fundador con baja remuneración se concentra en aumentar el valor de la compañía en su conjunto.

El efectivo es atractivo porque da opcionalidad inmediata. Pero precisamente por eso mira al presente. Las altas remuneraciones enseñan a reclamar valor existente, no a crear valor nuevo para el futuro.

Incluso los bonus pueden empujar al corto plazo.

Intereses creados

Las startups no necesitan competir solo con salarios altos porque pueden ofrecer algo más potente: parte de la propiedad de la empresa.

Las participaciones son la forma de remuneración que mejor puede orientar a la gente hacia la creación de valor futuro. Si alguien prefiere poseer una parte de la compañía antes que cobrar más en efectivo, demuestra que piensa a largo plazo y que quiere incrementar el valor de la empresa.

Pero las participaciones también pueden generar conflicto si se asignan mal. Dar a todos lo mismo suele ser injusto, porque no todos aportan lo mismo ni asumen el mismo riesgo. Dar cantidades diferentes desde el principio también puede parecer injusto y crear resentimiento.

No hay una fórmula perfecta.

La idea importante es esta: las participaciones no crean incentivos perfectos, pero son la mejor herramienta que tiene un fundador para mantener alineadas a las personas que están construyendo la compañía.

Una startup no se sostiene solo con talento. Se sostiene con alineación.

La cultura real del equipo

Hasta aquí, Thiel ha hablado de los principios que deben quedar bien desde el inicio: elegir bien a los socios, evitar una fundación desordenada y alinear propiedad, posesión y control para que la compañía no se rompa por dentro.

Pero una startup no se sostiene solo con una estructura correcta. Puedes tener bien repartidas las acciones, un consejo pequeño, buenos incentivos y aun así no tener una compañía capaz de construir nada importante.

La cultura de empresa no existe al margen de la propia empresa. Ninguna compañía tiene una cultura; toda compañía es una cultura. Una startup es un equipo de personas con una misión, y una buena cultura es simplemente el aspecto que eso tiene desde dentro.

Esto cambia la forma de contratar. No necesitas personas que solo sean expertas sobre el papel. Necesitas personas que trabajen juntas de un modo cohesionado una vez contratadas.

La gente talentosa no necesita trabajar para ti. Tiene múltiples opciones. Por eso la pregunta difícil no es por qué alguien debería entrar al principio, cuando todavía hay aventura, acciones y responsabilidad. La pregunta difícil es otra:

¿Por qué debería alguien unirse a tu compañía cuando podría trabajar para Google por más dinero y más prestigio?

Hay 2 tipos fundamentales de buenas respuestas: respuestas sobre tu misión y respuestas sobre tu equipo.

Atraerás a los empleados que necesitas si puedes explicarles por qué tu misión es atractiva. No porque sea importante en general, sino porque tú estás haciendo algo importante que nadie más conseguirá hacer.

Pero la misión no basta. También importa con quién vas a construirla.

¿Por qué trabajar con un grupo de personas que ni siquiera se caen bien? Dado que el tiempo es el activo más valioso, es raro pasarlo trabajando con personas que no imaginan un futuro juntas a largo plazo.

En PayPal, por ejemplo, decidieron contratar a gente que realmente disfrutara trabajando junta. Tenían que ser personas talentosas, pero lo más importante era que estuvieran felices de trabajar específicamente con ellos. Ese fue el comienzo de la Mafia PayPal.

Desde fuera, todas las personas de la empresa deberían ser diferentes de la misma manera. No porque tengan que pensar igual en todo, sino porque deben compartir una misma obsesión, una misma dirección y una misma forma de entender la misión.

Pero dentro de la empresa, cada individuo debería distinguirse enormemente por su trabajo.

Lo mejor que Thiel hizo como director en PayPal fue impulsar que cada trabajador fuera responsable de una sola cosa. La tarea de cada empleado era única, y todo el mundo sabía que sería evaluado solo por esa tarea concreta.

Esto no solo sirve para simplificar la gestión. También ayuda a definir roles y reducir los conflictos.

Cuando las responsabilidades son borrosas, la gente compite por territorio interno. Cuando cada persona sabe exactamente qué debe construir, la energía se dirige al trabajo, no a la política.

Una startup fuerte no es una colección de profesionales brillantes. Es un grupo pequeño de personas alineadas por una misión, parecidas en lo esencial, distintas en lo que cada una aporta y responsables de algo concreto.

Eso es lo que permite que una compañía no sea solo un lugar donde trabajar, sino una mafia bien construida alrededor de una idea.

Cómo vender un producto

Después de construir el equipo, alinear incentivos y definir una cultura fuerte, queda una pregunta igual de incómoda: si construyes algo valioso, ¿vendrán?

La respuesta de Thiel es clara: no necesariamente.

Aunque las ventas están en todas partes, la mayoría de la gente subestima su importancia.

La distribución no es algo secundario que se añade al final. Hay que pensar en la distribución como algo esencial para diseñar tu producto. Si has inventado algo nuevo, pero no has inventado un modo efectivo de venderlo, tienes un mal negocio, independientemente de lo bueno que sea el producto en sí.

Las ventas superiores y la distribución pueden constituir por sí solas un monopolio, incluso sin diferenciación de producto. Lo contrario es más dudoso. Por potente que sea tu producto, necesitas apoyarlo con un sólido plan de distribución.

Aquí podemos encontrar 2 métricas que establecen los límites de una distribución efectiva.

El beneficio total neto que ganas de media durante toda tu relación con un cliente —el valor del ciclo de vida del cliente, o VCC— debe superar lo que inviertes de media para adquirir un nuevo cliente —el coste de adquisición del cliente, o CAC—.

Esa relación marca lo que puedes permitirte hacer para vender.

Por lo general, cuanto más elevado es el precio de tu producto, más debes invertir para cerrar una venta, y más sentido tiene hacerlo. No se vende igual un contrato de millones que una aplicación barata, ni se distribuye igual un producto empresarial complejo que un producto de consumo masivo.

Por eso los métodos de distribución no son intercambiables. Se pueden trazar en una serie continua, desde las ventas complejas hasta el crecimiento viral.

La pregunta no es solo si tu producto es bueno.

La pregunta es si tienes un modo realista, rentable y repetible de llevarlo hasta quienes deberían comprarlo.

Ventas complejas

Si tu promedio de ventas es de siete cifras o más, cada detalle de cada operación requiere una atención personal meticulosa. Establecer las relaciones adecuadas puede llevar meses. Puede que solo hagas una o dos ventas al año, y después tendrás que acompañar la instalación y servir el producto mucho tiempo después de cerrar el trato.

Es difícil, pero este tipo de ventas complejas es el único modo de vender algunos de los productos más valiosos.

Las ventas complejas funcionan mejor cuando no tienes ningún tipo de “vendedor”. En Palantir, por ejemplo, no había nadie dedicado específicamente a vender el producto. Alex Karp, su consejero delegado, pasa veinticinco días al mes en la calle, reuniéndose con clientes y clientes potenciales.

Con contratos de esa envergadura, los compradores quieren hablar con el consejero delegado, no con el vicepresidente de ventas.

Estos negocios pueden parecer lentos frente al crecimiento viral, pero si consiguen crecer entre un 50 y un 100 por ciento anual durante una década, el resultado puede ser enorme. Una buena estrategia de ventas complejas empieza pequeña: primero consigues clientes de referencia que usen bien el producto, y después empieza el trabajo largo y metódico de apuntar hacia acuerdos cada vez mayores.

Ventas personales

La mayoría de las ventas no son tan complejas, y normalmente el consejero delegado no tiene que vender en persona.

El desafío aquí no es cerrar una operación concreta, sino construir un proceso mediante el cual un equipo de ventas de tamaño modesto pueda dirigir el producto hacia un público amplio.

Aquí vender no depende solo de una gran relación individual, sino de crear un sistema repetible.

Estancamiento de la distribución

Entre la venta personal —donde los vendedores son claramente necesarios— y la publicidad tradicional —que no necesita vendedores— hay una zona muerta.

Algunos productos necesitan esfuerzo comercial, pero no generan suficiente margen para enviar a una persona a hablar con cada cliente potencial. Y al mismo tiempo, la publicidad puede ser demasiado amplia o demasiado ineficiente.

Ahí muchas empresas se atascan. No porque el producto sea malo, sino porque no tienen un canal rentable para llegar al cliente.

Marketing y publicidad

El marketing y la publicidad funcionan para productos de precio relativamente bajo, con atractivo de masas, pero que carecen de métodos de distribución viral.

También pueden funcionar en startups, pero solo cuando el coste de adquisición del cliente y el valor del ciclo de vida hagan que cualquier otro canal resulte antieconómico.

La televisión es un gran megáfono. Y cuando solo puedes permitirte gastar unas cuantas decenas de dólares para conseguir un nuevo cliente, necesitas el mayor megáfono posible.

Marketing viral

Un producto es viral si su funcionalidad principal impulsa a los usuarios a invitar a sus amigos a convertirse también en usuarios.

Esto no solo es barato, también es rápido. Si cada nuevo usuario trae a más de un usuario adicional, puedes conseguir una reacción en cadena de crecimiento exponencial. El bucle viral ideal debe ser tan rápido y fluido como sea posible.

Pero incluso lo viral necesita foco. Quien sea el primero en dominar el segmento más importante de un mercado con potencial viral será el último que mueva ficha en el mercado global.

El poder de la ley de distribución

Es probable que uno de estos métodos sea mucho más poderoso que el resto para un negocio concreto. La distribución sigue su propia ley de poder.

Esto resulta paradójico para la mayoría de emprendedores, que dan por sentado que más es más. Pero el enfoque “batiburrillo” no funciona.

La mayoría de las empresas no consiguen que ningún canal de distribución les funcione. Y las malas ventas, más que un mal producto, constituyen el caso más común de fracaso.

Si consigues que un solo canal de distribución funcione, tienes un gran negocio. Si lo intentas con varios pero no consigues que funcione ninguno, estás acabado.

Vender a no-clientes

Tu empresa necesita vender algo más que su producto. También debes vender tu empresa a empleados e inversores.

Y vender tu compañía a los medios de comunicación forma parte de vendérsela a todos los demás.

Incluso si tu producto no necesita exposición en medios para conseguir clientes porque ya cuentas con una estrategia de distribución viral, la prensa puede ayudarte a atraer inversores y empleados.

Todo empleado potencial que merezca la pena contratar hará su propia investigación. Lo que encuentre —o no encuentre— cuando te busque será clave para el éxito de tu compañía.

Las 7 cuestiones que toda empresa debe responder

Después de hablar de producto, monopolio, equipo, cultura, secretos y distribución, Thiel reduce la construcción de una empresa a siete preguntas.

No son una fórmula, pero sí un filtro duro. Sea cual sea la industria, todo buen plan de negocio debe responder a cada una de ellas.

1. La cuestión de la ingeniería
¿Puedes crear tecnología punta en lugar de mejoras incrementales?

2. La cuestión de los tiempos
¿Es el momento adecuado para crear tu empresa?

3. La cuestión del monopolio
¿Vas a empezar con una cuota de mercado pequeña o grande?

4. La cuestión de las personas
¿Tienes el equipo adecuado?

5. La cuestión de la distribución
¿Tienes un modo no solo de crear, sino de distribuir tu producto?

6. La cuestión de la durabilidad
¿Puedes defender tu posición en el mercado a diez y veinte años vista?

7. La cuestión del secreto
¿Has identificado una oportunidad única que el resto no ve?

Estas siete preguntas condensan casi todo lo que Thiel ha ido construyendo hasta aquí.

Si resuelves las siete cuestiones, puedes dominar tu destino y triunfar. Incluso si resuelves correctamente cinco o seis, tu negocio podría funcionar. Pero si fallas en varias, probablemente no tienes una empresa fuerte: tienes una esperanza con forma de plan.

La tarea de crear futuro

Todo lo que importa en De cero a uno vuelve al mismo punto. Copiar lleva del 1 al n. Crear lleva del 0 al 1.

Pero crear no significa tener una buen idea. Significa descubrir un secreto, construir una empresa alrededor de él, escapar de la competencia, capturar valor, elegir bien el mercado, formar un equipo alineado, vender el producto, resistir en el tiempo y sostener una visión definida del futuro.

No hay una fórmula para el éxito. Pero sí hay una forma de pensar.

La mayoría de empresas compiten por hacer versiones ligeramente mejores de algo que ya existe. Las compañías verdaderamente valiosas encuentran una verdad que los demás no ven y construyen desde ahí.

Esa es la enseñanza más útil de De cero a uno.

El futuro no está garantizado. Tampoco está escrito. Pero si va a ser diferente y mejor, no vendrá de multiplicar lo que ya conocemos. Vendrá de encontrar modos singulares de crear cosas nuevas.

Nuestra tarea es esa: pasar de 0 a 1.